Una potencia que no sale en los rankings

Si las 500 empresas familiares más grandes del mundo fueran un país, serían — según el índice de EY y la Universidad de St. Gallen — la tercera economía del planeta, solo detrás de Estados Unidos y China. En Europa suman alrededor de 14 millones de compañías y 60 millones de empleos; en España representan casi el 89% del tejido empresarial. Y en México, de acuerdo con datos del INEGI referidos por la CONCANACO, constituyen el 85% de las empresas, aportan el 75% del PIB y sostienen el 70% del empleo formal. Grupo Carso, Bimbo, Cemex, Chedraui, Cuervo o Soriana son apenas los ejemplos más visibles de un fenómeno que atraviesa toda la economía, del changarro al corporativo global.

Lo que define a una empresa familiar no es su tamaño ni su giro. Son tres rasgos: que la propiedad y el control estén en manos de una familia, que la familia participe directamente en la gestión, y que exista la vocación de que la empresa continúe en las siguientes generaciones. El derecho español lo resume bien en el Real Decreto 171/2007: aquellas empresas en que la propiedad o el poder de decisión pertenecen, total o parcialmente, a un grupo de personas unidas por consanguinidad o afinidad.

Conviene aquí una precisión que el lenguaje cotidiano borra: la empresa es la actividad — la organización de capital, trabajo, bienes e intangibles para ofrecer algo al mercado —, mientras que la sociedad mercantil es solo su ropaje jurídico. La distinción importa porque en la empresa familiar hay un tercer elemento que ninguna escritura constitutiva recoge: el patrimonio, la historia y la identidad de una familia.

Los resultados del negocio son los logros de la casa; sus crisis, también. Esa fusión es su mayor fuerza y, sin reglas, su mayor riesgo.

En términos del artículo 3 del Código de Comercio, quien hace del comercio su actividad habitual — o la sociedad mercantil constituida para ello — es comerciante, y el patrimonio de su empresa abarca mucho más que naves y maquinaria: marcas, patentes, denominaciones de origen, contratos, franquicias y fideicomisos integran ese conjunto organizado. En la empresa familiar, a ese inventario se suma un intangible que ninguna norma de propiedad industrial registra: el apellido.

La ética no es un adorno del membrete.

El ser humano es un animal social: no sobrevive ni se explica fuera del grupo. De ahí que toda actividad — también la empresarial — se realice dentro de un marco de valores compartidos.

Frente a la célebre tesis de Milton Friedman — la única responsabilidad de los administradores es maximizar el beneficio de los socios —, sostengo lo contrario: el lucro es una finalidad legítima, pero no puede ser el criterio último de la actividad económica. La empresa repercute de inmediato sobre trabajadores, consumidores, competidores y comunidad; y como ha mostrado Santiago Botero, la persona jurídica desarrolla una estructura moral propia, distinta de la de sus miembros, por la que debe responder. Tras décadas de escándalos corporativos y crisis alimentadas por la corrupción, incorporar principios éticos a la gestión dejó de ser filantropía: es condición de supervivencia del propio sistema económico. Y es, además, el cimiento de la resiliencia: en un entorno global incierto, solo las estructuras fundadas en principios generan la confianza que permite adaptarse y permanecer.

La exigencia contemporánea, además, va más allá de los resultados financieros: se espera de la empresa que genere empleos dignos, ofrezca bienes y servicios seguros y de calidad, cumpla el marco normativo y actúe conforme a los valores de la sociedad en la que opera. No es una moda regulatoria: es la contraparte natural del enorme poder que la actividad empresarial ejerce sobre su entorno.

El protocolo familiar: reglas para las conversaciones difíciles.

El protocolo familiar es el instrumento que convierte esa ética en reglas. Se trata de un conjunto de pactos suscritos entre socios — y familiares que pueden llegar a serlo — para ordenar las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa. En su clausulado típico conviven la visión y los valores de la casa, las políticas de dividendos, las reglas para contratar, evaluar y remunerar a familiares, el derecho del tanto entre parientes, el manejo de los conflictos de interés y, sobre todo, el capítulo de la sucesión.

¿Qué es jurídicamente en México? Un pacto parasocial: un contrato celebrado al margen de los estatutos, cuyo objeto es la propia sociedad, como lo ha estudiado Soyla León Tovar. Es un contrato marco, atípico y consensual — se perfecciona por el mero consentimiento y obliga no solo a lo pactado, sino a sus consecuencias conforme a la buena fe (artículos 1792, 1793, 1796 y 1832 del Código Civil Federal) —, que no exige forma especial, aunque su protocolización ante notario refuerza la seguridad de todos.

Sus cláusulas operan en tres pisos de eficacia. En el primero están los pactos de valor moral — la historia, los principios, los deseos de los fundadores —, que no generan obligaciones exigibles pero orientan la interpretación de todo el documento y transmiten su espíritu a las nuevas generaciones. En el segundo, los pactos con fuerza entre las partes: empleo de familiares, dividendos, sindicación del voto, no competencia, y la sumisión de controversias a mediación o arbitraje. En el tercero, los pactos oponibles a terceros, que exigen el refrendo de la asamblea, su protocolización y su inscripción en el Registro Público — un paso que, de paso, proyecta transparencia hacia clientes, bancos y socios comerciales.

Un ejemplo de la finura que exige este terreno: las ayudas económicas a familiares en situación de necesidad con cargo al patrimonio de la sociedad. El Tribunal Supremo español (sentencia 1229/2007) las condicionó al acuerdo unánime de los socios y a que se paguen contra reservas de libre disposición — un criterio perfectamente exportable como pauta de prudencia: el cariño se financia con utilidades repartibles, nunca con el capital social.

Un protocolo sin dientes es una carta de buenas intenciones. Por eso conviene dotarlo de consecuencias: cláusulas penales, opciones de compra forzosa sobre las acciones del incumplido o prestaciones accesorias a su cargo. Todas son perfectamente viables en el derecho mexicano, con dos cuidados: que las obligaciones sean lícitas y determinadas, y que la sanción sea lo bastante onerosa para disuadir sin volverse tan desproporcionada que un juez la anule. Y alrededor del protocolo, el andamiaje del gobierno corporativo — asamblea, consejo, comisario, y comités de auditoría, prácticas societarias, evaluación y compensación, y finanzas — profesionaliza la gestión sin desnaturalizar el carácter familiar.

La sucesión: el momento de la verdad

En nuestro entorno empresarial, apenas el 20% de las empresas familiares cuenta con un programa sucesorio. El 80% restante confía en que la pregunta no llegue — pero llega siempre, por retiro, por enfermedad o por muerte, y llega peor cuando llega de golpe. Siguiendo a James Lea, pueden distinguirse cuatro modelos de traspaso según el papel que asuma el fundador: el del monarca, que solo suelta el mando con la muerte o la rebelión de los sucesores (el más común y el más caro para la empresa); la salida pacífica con boleto de regreso, útil cuando el éxito del negocio aún depende de su figura; el retiro absoluto, prudente cuando su permanencia estorba al cambio; y el cambio de silla, en el que deja la dirección pero conserva una función definida dentro de la casa.

La transmisión, además, puede darse en vida o por causa de muerte, y cada vía moviliza figuras jurídicas distintas — de la donación de acciones y el fideicomiso a la sucesión testamentaria —, de modo que el protocolo debe preverlas todas, con sus tiempos y sus costos fiscales.
Ninguno es bueno o malo en abstracto: depende de cuánto pesa el fundador en la estructura. Lo que no es opcional es planear — y planear exige un conocimiento profundo de la operación, gradualidad en la transición y una buena dosis de resiliencia de todas las partes. Vale además una advertencia comparada: en sistemas como el español, la legítima hereditaria limita la libertad del testador, recordatorio de que la sucesión de la empresa no es solo un problema corporativo, sino también de derecho sucesorio y familiar.

La reputación: el activo que no aparece en el balance

La reputación corporativa es frágil, se construye con conducta visible y sostenida, y termina impactando el valor comercial de la empresa: es lo que Doorley y García llaman capital reputacional. No es casual que existan ya fondos de inversión éticos que discriminan entre emisoras según sus prácticas laborales, ambientales y de integridad. Ni que los nombres que asociamos a las grandes empresas familiares mexicanas — Eugenio Garza Sada, los Servitje, Nemesio Diez, Arturo Mundet — sean inseparables del prestigio personal de quienes las condujeron. Como resumía Garza Sada, el éxito o el fracaso derivan de las actitudes que cada quien asume ante sí mismo, ante los demás y ante la empresa.

Un círculo que puede ser virtuoso

La secuencia completa se lee entonces así: la ética da contenido al protocolo; el protocolo ordena la relación familia-empresa y prepara la sucesión; la sucesión ordenada preserva la cultura; la cultura sostiene la reputación; y la reputación — ese activo que no aparece en el balance — compra la confianza que permite a la empresa atravesar generaciones y crisis. El reverso también existe, y las estadísticas de mortandad de las empresas familiares lo documentan cada año. En un entorno económico tan incierto como el actual, apostar por estructuras sanas, sólidas y transparentes, fundadas en firmes principios y convicciones, no es un lujo moral: es la única alternativa viable de permanencia.